電商平臺的作用和規(guī)則就不細說了，反正你走了這個模式就繞不過它，平臺用海量的用戶來攤薄單個品牌的獲客成本，又用海量的品牌和產品來圈攏用戶，定義和控制著資金往來與服務流程，表面上是一個銷售工具，實際上是一整套完整的渠道模式。

　　產品能賣的出去，品牌和用戶真的能通過電商平臺達成生意，整個模式才有效成立，也才真正的可持續(xù)。

　　對品牌來說，這是地獄模式，需要品牌對產品和服務千錘百煉，根本不是傳統(tǒng)品牌在電商平臺崛起，而是傳統(tǒng)企業(yè)原有的產品品質和品牌影響力積累反哺其電商平臺的銷售業(yè)績，后勁兒還有待評估。

　　對用戶來說，這是天堂模式，有足夠多的選擇，而且有足夠的“上帝”權利，電商平臺優(yōu)先保護的是用戶的利益，退貨沒商量，差評沒商量。

　　說電商平臺都是假貨爛貨的，其實都是酸葡萄心理作祟，“假貨”這個我們就不說了，畢竟解讀太多，咱們也不是市場警察，但是說到“爛貨”，對品牌而言，你弄一堆“爛貨”去電商平臺賣試試，底褲都給你虧掉!分分鐘毀掉一個品牌。

　　電商一直給人感覺是價格戰(zhàn)的主戰(zhàn)場，都是低價競爭，但為什么以價格戰(zhàn)橫掃市場的某家照明企業(yè)一直都沒有介入電商，為什么其配套經銷商運營商也沒有在電商平臺有所建樹?因為電商平臺是太上老君的煉丹爐，不管是產品還是品牌，經不起煉，就不可能玩的久，一煉就化了，傷不起。

　　到目前為止，對用戶而言，電商平臺是最公正的最優(yōu)化的產品來源，套路看得見。線下渠道才是藏污納垢的好地方，真正的假貨爛貨是怎么進入市場的這算秘密嗎?

　　傳統(tǒng)的經銷模式則要簡單得多，其作用和運行規(guī)則我們也不細說了，說實話，套路我也不懂，我們只是遵循“第一性原理”來做最基礎的模式性質評估。正因為它的簡單，所以直接而高效，也正因為它的簡單，持續(xù)多年而經久不衰，品牌企業(yè)趨之若鶩。

　　一樣的道理，產品能賣得出去，整個模式才有效成立，品牌商和經銷商才能真的通過這種經銷模式達成長久的持續(xù)的合作。

　　對品牌商來說，這是天堂模式，一個天女散花，產品可以瞬間鋪遍主要市場終端，形成網狀推廣，品牌商像蟻皇一樣盤踞在網中央運籌帷幄，只要輸出產品和發(fā)展經銷商就行了，而面向用戶的服務和推廣基本都是經銷商來做的。

　　對用戶來說，這是地獄模式，不僅僅由于這種模式嚴重的受限于地域性，還受限于品牌和產品的可選擇性，還非常不適合產品質量問題的投訴和快速解決，最重要的，這種模式產生了一個非?？捎^的時間和交通上的用戶個體支出成本。

　　伴隨著電商的快速發(fā)展，線下經銷代理模式的主要業(yè)務支撐會慢慢的偏小b端工程端的用戶，而且隨著鄉(xiāng)鎮(zhèn)級地區(qū)互聯(lián)網和電商業(yè)務滲透率一再提高，這種情況會更趨明顯。

　　我們常說的五金渠道也不過就是這種模式的一個差異化版本，本質上也沒有多大區(qū)別，都是以品牌為中心的面向各個市場終端業(yè)務站點的輻射網絡，和直接用戶的關系最主要的部分是地理性上的。

　　經銷模式能夠興起，是在以前解決了用戶上哪兒去買的問題，與品牌和產品自身的關聯(lián)性實在不是特別大，也正因為如此，才有非常多的品牌尤其是三四線的品牌仍然使出了吃奶的勁兒擠在這個通路里，無它，品質監(jiān)控的盲點與慣性驅使的盲從效應。

　　把這兩個模式放在一起去看，對比更加清晰。

　　在電商模型里，平臺是真正意義上的“渠道”，產品和服務通過這個渠道流到用戶端，品牌與用戶是直接對接的，平臺在整個過程中都是“隱形”的，是“基礎設施”，品牌要為自己的產品和服務負責。

　　在經銷代理模型里，品牌的客戶其實是經銷商，經銷商的客戶才是用戶，構建了一個級差，而正是整個級差導致了品牌商與經銷商之間的責任歸屬問題，品牌強則經銷商順從，產品價格及利潤分配由品牌主導，品牌弱則經銷商反逆，產品價格及利潤分配由經銷商主導，這種不確定性導致了另外一個可能性，是聯(lián)合起來服務用戶還是聯(lián)合起來坑用戶，有時候只是一念之間。

　　我們不是要否定經銷代理的模式，只有真正的把各種情況分析到了，找到問題的癥結才能對癥下藥，解決問題。

　　電商平臺是全域空襲作戰(zhàn)，輔以地面快速運通協(xié)作，戰(zhàn)斗可以瞬時打響，可以瞬時結束，戰(zhàn)斗效果也可以實時展示，這就是為什么會有雙11這種騷操作。

　　如果把電商推廣比喻為空襲作戰(zhàn)，把產品比喻成兵力，把物流快遞比喻為運通協(xié)作，電商就是在用空襲作戰(zhàn)建立戰(zhàn)場影響力，用快速的兵力投放做精準打擊。

　　線下能玩出雙11這種花式來嗎?

　　經銷代理是全域陣地作戰(zhàn)，需要先行全面投放兵力，構建陣地和火力網，而且所有投放的兵力本身因為經銷代理的地域性限制還不能做到互通有無和相互支持，全都是各自為戰(zhàn)。

　　兵力投放需要時間，前線信息反饋匯總需要時間，兵力閑置的情況讓每個經銷商都蛋疼，兵力不夠的情況讓每個經銷商都抓狂，在蛋疼和抓狂的反復折磨下，越來越多的經銷商代理商終于開始“觸電”了。

　　問題是，經銷商“觸電”其實和傳統(tǒng)方式下品牌商的經銷代理模式在本質上是沖突的，這種沖突必然導致經銷商代理商出走并建立自主的品牌或產品平臺來實現(xiàn)自身資源的變現(xiàn)，通過線下渠道和工程資源來孵化自己的產品品牌或平臺，通過結合線上銷售來擴展自己品牌或平臺的影響力及產品業(yè)務。

　　這也不是什么猜想，推論是這樣，而實際情況，也確實是這樣，也只能是這樣，畢竟，都要活下去，多年的資源積累也不可能一下子就甘心付之一炬甘心任其勢衰。

　　品牌商不是樂于接受電商，是形勢所逼，在電商模型里，根本沒有產能過剩和資源重疊這一說，都是量入為出的，經銷代理模型下的銷售方式才是真的在瘋狂制造過剩產能，造成大量呆滯庫存和資源浪費。

　　品牌商享受那種以自己為中心的感覺，但總要有人來承擔產品庫存呆滯等運營成本，經銷商代理商就成了主要的扛包者，越來越難是必然的。

　　在傳統(tǒng)的經銷代理模型下，這個問題是無解的，要么是品牌自己扛包，要么就是經銷商扛包，只要包袱在，就得有人扛，不然合作就不可能持續(xù)下去。

　　問題就變成了要怎么去解決這個包袱。

　　所有經銷商都天然的具有平臺屬性，雖然覆蓋面很小，而且是地理性的區(qū)域性的，但如果真的能把終端服務做到極致，還是有的一搏的，這就導致有點兒規(guī)模的經銷商在面臨企業(yè)甩包和電商沖擊的時候，必然會有點兒想法，而這個想法醞釀來醞釀去就會變成一個自主產品品牌的概念。

　　經銷商自建品牌這事兒也不是什么秘密。

　　在傳統(tǒng)模型下，無論是品牌主導還是經銷商主導，都是非常受地域性限制的，單體規(guī)模有限，無論品牌還是經銷商群體都無法完全依靠自身解決“鋪貨”帶來的包袱問題，而且，經銷商多如繁星，又受到傳統(tǒng)坐商性質的約束，在電商沖擊和產品迭代速度加快的雙重沖擊下，很難再現(xiàn)世紀之初的輝煌發(fā)展。

　　去年評的中國照明行業(yè)500強經銷商名單，北京30家，天津18家，石家莊15家，太原15家，呼和浩特5家，上海27家，杭州22家，溫州4家，寧波4家，南京15家，常州27家，濟南15家，臨沂25家，合肥15家，鄭州18家，武漢15家，長沙15家，南昌20家，廣州25家，深圳7家，福州15家，南寧8家，長春11家，沈陽20家，大連4家，哈爾濱11家，成都20家，重慶7家，貴陽7家，昆明10家，西安16家，蘭州6家，西寧3家，烏魯木齊11家，銀川1家，?？?家。

　　今年評的沒看，只是把這樣的數(shù)據(jù)列出來讓大家感受下陣地戰(zhàn)的架勢，這還只是所謂500強的部分，光歐普一個品牌就號稱線下十萬網點兒，五金渠道的陣地戰(zhàn)更是星星點點遍布全國，所以才有陽光照明梁總的《照明五金渠道已成兵家必爭之地?》，而梁總給出的解決方案是《“產品品牌化”是五金渠道的唯一出路》。

　　梁總關于照明行業(yè)分析的文章很多，有很全面的關于五金渠道以及行業(yè)發(fā)展的見解，自成一套體系，而且非常專注，推薦關注和了解下。

　　我覺得要對照來看，傳統(tǒng)渠道的爭議是在電商渠道興起后出現(xiàn)的，如果不把電商渠道優(yōu)勢的部分考慮進去，很難找到傳統(tǒng)渠道的最優(yōu)解。

　　于是，我就盯著下面的圖死死的看，到底哪兒是關鍵呢?是哪個方面的東西造成了這么大的區(qū)別?運營成本?固然有關聯(lián)，但還不是最關鍵的!覆蓋范圍?有關系，但還不是最關鍵的!品牌影響力?這玩意兒電商線下都一樣!

　　是服務!我覺得……

　　最大的關鍵是服務內容和邏輯完全不一樣。

　　先看看電商的優(yōu)點。

　　1. 更便捷高效，不受時間地點限制;

　　2. 更開放透明，覆蓋面廣，便于產品推廣;

　　3. 弱品牌化，聚焦產品自身的競爭力;

　　4. 簡化中間環(huán)節(jié)，明確品牌自身的品質責任;

　　5. 聚合豐富的產品信息滿足用戶選擇喜好;

　　6. 品牌與用戶直接互動，即時響應個體訴求。

　　再看看線下渠道的幾個要素。

　　倉儲、配送、備貨、服務、營銷。

　　(陽光照明梁總的定義)

　　對用戶而言，在電商模型里，大部分的服務都發(fā)生在交易之前，而在傳統(tǒng)經銷商代理商模型里，大部分的服務都發(fā)生在(品牌和經銷商之間的)交易之后。

　　所以我決定改一改這個模型，在所有資源不變不增加的情況下，通過服務邏輯的調整，融入電商服務的優(yōu)勢，看看能不能把線下經銷代理的方式也做到趨近于電商的服務模型，而所有的調整都要堅持做到維持散客到店有貨的結果。

　　寫到這兒，出去買了包煙，沒帶錢包沒帶手機，可錢還是花出去了，刷臉刷出去的，偶買噶的，再也沒有錢花不出去的借口了，可錢從哪兒來還是個問題。

　　照明行業(yè)傳統(tǒng)經銷代理模式也是一樣的囧境，不過是反過來的，變，是一定要變的不變沒出路，可怎么變還是個問題。

　　第一步，改變產品配給邏輯。

　　取消省代市代的概念，將原有省代定義為品牌產品經銷合伙人，以原有省代擬投入的運營和產品備貨資金做為省級區(qū)域產品運營管理的基礎，以市為單位構建分銷倉儲中心，品牌企業(yè)收回所有產品庫存調配的權限。

　　渠道運營和產品備貨資金的一部分來自省級主承銷商，以品牌分公司的方式與省級主承銷商重構合作屬性，但庫存回歸到品牌自身承擔。

　　沒什么好擔心的，如果產品賣不好賣不出去，品牌壓貨給經銷商，這種甩鍋的生意也長久不了，如果產品按預期能賣出去，區(qū)域庫存管理權限收歸品牌，有利于不同區(qū)域之間進行調配，打破產品經銷區(qū)域性隔閡，優(yōu)化產品庫存狀況，從根源上減少或杜絕呆滯庫存的問題。

　　第二步，全部經銷店面會員化。

　　一鍵式把所有市級及以下經銷商擼平，全部會員化管理，分成VIP，黃金，白銀和青銅級，不再有什么市代縣代的概念，單店單會員，有多少個店就有多少個會員，會員年費就是根據(jù)級別所應承受的月度或者季度產品經銷金額，按相應年費金額統(tǒng)一配置店面展示效果產品類別和現(xiàn)貨數(shù)量。

　　培養(yǎng)經銷商會員的榮譽感，VIP也可以帶星的，青銅級也是可以通過業(yè)務和其它類型服務內容的增值而晉升的，不是店大店小定終身。當然了，不同等級肯定對應不同的優(yōu)惠政策扶持。

　　代入了經歷業(yè)務成長積累和持續(xù)投入才能產生的等級晉升，就會增加經銷商會員的歸屬感，這就是打怪升級嘛，對自己沉淀下來的東西都是有感情的，不會一個不開心就移情別戀了。

　　第三步，品牌業(yè)務經營全部上云。

　　品牌自定業(yè)務數(shù)據(jù)管理APP，前臺是產品界面，后臺是倉儲和業(yè)務數(shù)據(jù)信息，全部是實時的，所有區(qū)域所有業(yè)務內容一目了然，都是條碼和二維碼時代了，產品售出即刻數(shù)據(jù)信息更新這種事兒就不用去費力解釋了吧?

　　APP前臺是給用戶和經銷商用的，這個等下說怎么用，APP后臺是給企業(yè)及省級經銷合伙人用的，按不同區(qū)域和層級授予相應權限，用來給出庫存填充和調配指令。品牌本身具有最大的最高的管理權限，所以可以做省級區(qū)域之間的庫存管理和調配。

　　第四步，業(yè)務、宣傳和推廣到村到家。

　　撇開工程性客戶的需求和業(yè)務開發(fā)不談，庫存不用操心，定價不用動腦，產品備貨類別也不用思量，會員化后的經銷商就剩下了掃碼收款的工作了，可以騰出人力來在所覆蓋的業(yè)務區(qū)域內做一下品牌宣傳的工作，走村串巷，貼貼小廣告，做做線下活動來推廣下APP啥的，而且這工作可以常年做，轉完一圈兒再來一圈兒，可以增加經驗值，升級會員資格。

　　APP上下單的業(yè)務可以直接按最近原則匹配到相關的店面，增加店面送貨上門和安裝服務，這個比電商產品服務來的還快，還可靠，當然了，該收費就收費，合理就好。有質量問題的時候也一樣，上門查驗和退換貨，這個就別收費了，太小氣了做個毛生意。

　　口碑做好了，業(yè)務和服務的粘性自然就有了，而且，這個對品牌廠家來說，直接解決了看見>>關注>>喜歡>>傳播的問題，做好了基本上能一步到位。

　　拿歐普來說吧，十萬個網點兒，就是十萬個會員，十萬個會員的基礎上再裂變，把終端用戶加進來，那就是百萬千萬的數(shù)字了，這么樣一個用戶基數(shù)的APP，你覺得應該怎么用?還需要媒體廣而告之嗎?哪個媒體有這么精準到100%的目標受眾?

　　新產品的推介比電商還要快!

　　第五步，咨詢和投訴集中管理。

　　售前咨詢和售后投訴，這些都可以讓用戶在指掌之間完成，不受時間空間限制，一切都與電商平臺達成的服務效果相同，既解了傳統(tǒng)經銷商的憂，又讓品牌企業(yè)第一時間匯總相關產品的品質問題，根據(jù)情況采取相應對策進行處理。

　　這個部分是要加點兒人了，其實也就是淘小二的角色，未必一定需要很專業(yè)，但是可以第一時間將問題記錄和上傳到企業(yè)業(yè)務管理系統(tǒng)，負責品質管理的職能部門每天看一下客訴情況就對什么品類的什么產品遇到什么樣的問題都一目了然了。

　　決策的依據(jù)就有了，而且都是即時的。

　　第六步，逐步切換經銷商的職能。

　　通過策劃更多的活動或者宣傳，將傳統(tǒng)經銷商的服務屬性從“載流”改變成“引流”，從“賣產品”改變成“做服務”，從“經銷”改變成“促銷”......把線下的最后一公里變成自家的后花園。

　　這六步處理完，整個線下渠道模型其實從服務的角度來說就變成了和電商模型幾近相同了，應該是長這樣的。

　　整理下模式重整的資源使用情況。

　　A渠道業(yè)務經銷運營的資金來源沒有變，由省級業(yè)務合伙人與所有經銷會員承擔，這個資金本身還是屬于(合伙人和會員)提供者的，和押金性質差不多。

　　B庫存還是一樣要做的，責任歸屬變了，由品牌企業(yè)自身來承擔調配的工作，給經銷商減負的同時，也方便企業(yè)對產品和市場進行統(tǒng)一規(guī)劃，從源頭避免呆滯庫存的產生，畢竟那就玩意像腫瘤一樣，長多了企業(yè)和經銷商都難受。

　　C售前售后的服務內容由品牌企業(yè)統(tǒng)一在云端完成，這就不只是給經銷商減負了，而且更可以增加品牌服務的高度和認可度，所以增加了個企業(yè)業(yè)務經營管理上云的費用，跟解決的問題和帶來的好處相比，這完全不算什么，不過就是個ERP系統(tǒng)嘛。

　　D盤活經銷商會員的服務價值，上門送貨上門安裝上門退換貨等等服務，都可以順理成章的通過整體調度通過經銷商會員來實現(xiàn)，服務都是有償?shù)模喈斢趲椭涗N商會員在賣貨的同時構建額外的服務性收益。

　　E提及的APP其實只是企業(yè)業(yè)務經營管理上云的關聯(lián)產品，所以這個也不算什么額外的投入，手機這么好的工具都不用，也難怪傳統(tǒng)經銷模式現(xiàn)在這么苦逼。

　　F其它的投入更多可以根據(jù)品牌自身的宣傳和推廣需求來定義，這個以前怎么做還是怎么做，經過這么一調整，其投入產出效果只會更好。

　　對于品牌企業(yè)來說，會員既然交了年費，企業(yè)就要盡到相關服務的義務，至于會員是不是要經營其它品牌，都無所謂的事兒，愛賣就賣唄，產品能比我好?服務能比我好?

　　模式這么一調整，雖然品牌企業(yè)看似較之原有模式承擔了一定的市場風險，但已經構成對原有模式的降維打擊了。

　　徹底解決了經銷商呆滯庫存的問題，解決了經銷商區(qū)域性隔閡和相互競爭的問題，解決了串貨問題，把所有經銷商和店面都變成了一家人。

　　想爆品就爆品一波，直接在終端用戶那里炸，比特么電商都快!新產品推介和終端用戶無縫連接，品牌宣傳和售前售后服務一站式打通，

　　質量問題第一時間可以得到處理，市場的數(shù)據(jù)企業(yè)一覽無余，并且可以基于質量的問題和市場數(shù)據(jù)情況用最快的速度做產品的優(yōu)化升級迭代以及生產制造規(guī)劃。

　　………

　　可以以省為單位試點展開。

　　這不是電商，只是原有模式上加入互聯(lián)網工具、區(qū)域分倉概念和會員制規(guī)則后的升級版，何苦死死吊著原來的模式不放，換下思路可能更好，與時俱進有什么壞處?

　　其實我一點兒都不懂什么五金渠道，經銷代理業(yè)務也都只是道聽途說，架不住我能編啊，會畫圈兒，能把圈兒畫圓。

　　歡迎討論哈，拋磚，引玉!